BAB VIII "PENYUSUNAN PERSONALIA"

• PROSES PENYUSUNAN PERSONALIA

Proses penyusunan personalia (staffing process) dapan dipandang sebagai serangkaian kegiatan yang dilaksanakan terus menerus untuk menjaga pemenuhan kebutuhan personalia organisasi dengan orang-orang yang tepat dalam posisi-posisi tepat dan pada waktu yang tepat. Fungsi ini dilaksanakan dalam dua tipe lingkungan yang berbeda. Pertama, lingkungan eksternal yang meliputi seluruh faktor di luar organisasi yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhinya. Kedua lingkungan internal, yang terdiri dari unsur-unsur di dalam organisasi.

Langkah-langkah proses ini mencakup:

1. perencanaan sumber daya manusia, yang dirancang untuk menjamin keajegan dan pemenuhan kebutuhan personalia organisasi.
2. Penarikan, yang berhubungan dengan pengadaan calon-calon personalia segaris dengan rencana sumber daya manusia.

3. Seleksi, mencakup penilaian dan pemilihan di antara calon-calon personalia.

4. Pengenalan dan orientasi, yang dirancang untuk membantu individu-individu yang terpilih menyesuaikan diri dengan lancar dalam organisasi 

• PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Perencanaan sumber daya manusia adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan bagaimana perusahaan memastikan bahwa staf mereka adalah staf yang tepat untuk melakukan pekerjaan. Sub topics include planning for staff retention, planning for candidate search, training and skills analysis and much more. Sub topik mencakup perencanaan untuk retensi staf, perencanaan calon, pelatihan pencarian dan analisis keterampilan dan banyak lagi.

• PENARIKAN DAN SELEKSI KARYAWAN 

 

Penarikan personalia adalah suatu usaha yang bekenaan dengan pencarian dan penarikan sejumlah karyawan potensial yang diseleksi untuk memenuhi kebutuhan organisasi.Metode penarikan yang biasanya digunakan meliputi : pengiklanan, leasing, rekomendasi dari karyawan yang sedang bekerja, penarikan lewat lembaga pendidikan dan kantor penempatan tenaga kerja.

Seleksi adalah pemilihan seseorang tertentu dari sekelompok karyawan potensial guna mengisi suatu jabatan tertentu. Adapun beberapa prosedur seleksi adalah sebagai berikut :

1. Wawancara

2. Pengumpulan data pribadi

3. Pengujian

4. Tes wawancara yang lebih mendalam

5. Pemeriksaan refrensi prestasi

6. Pemeriksaan kesehatan

7. Keputusan pribadi

8. Orientasi jabatan

Beberapa faktor yang dicari oleh perusahaan dari para karyawan :

1. Latar belakang pribadi

2. Bakat dan minat

3. Sikap dan kebutuhan

4. Kemampuan analitif dan manipulatife

5. Ketrampilan dan kemampuan teknik.

      6. Kesehatan dan stamina

• LATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

 
Tujuan latihan dan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektivitas kerja para karyawan guna mencapai hasil kerja yang telah ditetapkan. Latihan dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan ketrampilan dan teknik dalam pelaksanaan pekerjaan tertentu, terperinci dan rutin. Sedangakan pengembangan memiliki ruang lingkup yang lebih luas, yaitu peningkatan kemampuan, sikap dan sifat kepribadian.
Pada umumnya, karyawan dikembangangkan dengan metode “on the job” dan “off the job”. Metode “on the job” yang biasa digunakan adalah :  
1.Coaching

2. Planned progression

3. Rotasi jabatan

4. Penugasan sementara

5. Sistem penilaian prestasi formal.

Sedangkan metode “off the job” yang biasa digunakan adalah :

1. Program pengembangan eksekutif

2. Latihan laboratorium

3. Pengembangan organisasi

• PEMBERIAN KOMPENSASI KEPADA KARYAWAN

Kompensasi adalah pembayaran financial kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan juga sebagai motivator untuk pelaksanaan pekerjaan di masa mendatang.Kompensasi sangat penting bagi karyawan, karena upah merupakan suatu ukuran nilai karya mereka. Beberapa kebijakan dalam penentuan kompensasi adalah sebagai berikut :

1. Kesediaan membayar

2. Kemampuan membayar

3. Persyaratan membayar

BAB VII "WEWENANG, DELEGASI, dan DESENTRALISASI"

1.PENGERTIAN WEWENANG, KEKUASAAN DAN PENGARUH  

Wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu. Wewenang merupakan hasil delegasi atau pelimpahan wewenang dari atasan ke bawahan dalam suatu organisasi.

Dua pandangan yang saling berlawanan tentang sumber wewenang, yaitu:

1. Teori formal (pandangan klasik) 

Wewenang merupakan anugrah, ada karena seseorang diberi atau dilimpahi hal tersebut. Beranggapan bahwa wewenang berasal dari tingkat masyarakat yang tinggi. Jadi pandangan ini menelusuri sumber tertinggi dari wewenang ke atas sampai sumber terakhir, dimana untuk organisasi perusahaan adalah pemilik atau pemegang saham.

2.Teori penerimaan (acceptance theory of authority)

Wewenang timbul hanya jika dapat diterima oleh kelompok atau individu kepada siapa wewenang tersebut dijalankan. Pandangan ini menyatakan kunci dasar wewenang oleh yang dipengaruhi (influencee) bukan yang mempengaruhi (influencer). Jadi, wewenang tergantung pada penerima (receiver), yang memutuskan untuk menerima atau menolak.

 

Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi individu, kelompok, keputusan atau kejadian. Wewenang tanpa kekuasaan atau kekuasaan tanpa wewenang akan menyebabkan konflik dalam organisasi.

 

Pengaruhnya adalalah Kekuasaan sering dicampur adukkan dengan wewenang, padahal keduanya berbeda. Bila wewenang adalah hak untuk melakukan sesuatu, maka kekuasaan adalah kemampuan untuk melakukan hak tersebut.

2. STRUKTUR LINI DAN STAFF

• Organisasi Lini

Semua organisasi mempunyai sejumlah fungsi-fungsi dasar yang harus dilaksanakan. Organisasi perusahaan biasanya memiliki tiga fungsi dasar, yakni produksi (manufacturing atau operasi), pemasaran, dan keuangan. Fungsi-fungsi dasar tersebut dilaksanakan oleh semua organisasi, baik manufacturer, pedagang eceran, perusahaan jasa, ataupun perusahaan nirlaba. Fungsi-fungsi tersebut biasanya disusun dalam suatu organisasi lini di mana rantai perintah adalah jelas dan mengalir kebawah melalui tingkatan manajerial.

• Organisasi Lini dan Staf

Staf merupakan individu atau kelompok (terdiri dari para ahli) dalam stuktur organisasi yang fungsi utamanya memberikan saran dan pelayanan kepada fungsi lini. Karyawan staf atau staf departemen tidak secara langsung terlibat dalam kegiatan utama organisasi atau departemen. Sebagai contoh, staf spesialis pemeliharaan tidak menciptakan produk, menjual, dan mengelola keuangan.

Beberapa alasan mengapa organisasi perlu membedakan antara-antara kegiatan lini dan staf. Pertama, karena kegiatan-kegiatan lini mencerminkan pekerjaan pokok organisasi. Manajemen puncak harus secara khusus memperhatikan kebutuhan integritas dan pengaruh departemen-departemen tersebut.

Kedua, pengetatan yang harus dibuat organisasi dalam waktu krisis sangat ditentukan oleh pilihan tehadap departemen lini atau staf. Sebagai contoh, suatu perusahaan yang sedang mengalami penurunan permintaan produknya cenderung melakukan pengetatan terutama pada departemen lini. Di lain pihak, jika permintaan tetap kuat tetapi organisasi perlu menekan biaya, maka pengetatan lebih cenderung dilakukan pada departemen staf.

Ada dua tipe staf, yaitu staf pribadi dan staf spesialis. Staf pribadi dibentuk untuk memberikan saran, bantuan dan jasa kepada seorang manajer. Staf pribadi kadang kala disebut sebagai asisten atau asisten staf yang tugasnya biasanya generalis.

Sedangkan staf spesialis memberikan saran, konsultasi, bantuan, dan melayani seluruh lini dan unsur organisasi. Disebut staf spesialis karena fungsinya sempit atau khusus dan membutuhkan keahlian khusus.

WEWENANG LINI STAFF DAN FUNGSIONAL

• Wewenang Lini

Wewenang lini (line authority) adalah wewenang di mana atasan melakukannya atas bawahannya langsung. Ini diwujudkan dalam wewenang perintah dan secara langsung tercermin sebagai rantai perintah, serta diturunkan ke bawah melalui tingkatan organisasi.

• Wewenang Staf

Wewenang staf (staff authority) adalah hak yang dimiliki oleh satuan-satuan staf atau para spesialis untuk menyarankan, memberi rekomendasi, atau konsultasi kepada personalia lini. Ini tidak memberikan wewenang kepada anggota staf untuk memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

• Wewenang Staf Fungsional

Wewenang staf fungsional (functional staff authority) adalah hubungan terkuat yang dapat dimiliki staf dengan satuan-satuan lini. Bila dilimpahi wewenang fungsional oleh manajemen puncak, seorang staf spesialis mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional di mana hal itu merupakan spesialisasi dari staf bersangkutan. Sebagai contoh, seorang spesialis keamanan mungkin mempunyai wewenang untuk memerintah manajer laboratorium penelitian untuk menutup laboratorium bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu yang membahayakan.

DELEGASI WEWENANG 

Delegasi adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab formal kepada orang lain untuk melaksanakan kegiatan tertentu.

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajer mengalokasikan wewenang kebawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.

Empat hal yang terjadi saat delegasi diakukan;

1. Pendelagisian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan.
2. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas
3. Penerimaan delegasi menimbulkan kewajiban dan tanggung jawab.
4. Pendelegasi menerima pertanggungjawaban dari bawahan untuk hasil yang dicapai.

Alasan-alasan pendelegasian

1. Pendelegasian memungkinkan manajer untuk mencapai hasil yang lebih baik dari pada mereka menangani sendiri.
2. Delegasi dari atasan kepada bawahan adalah proses yang diperlukan agar organisasi dapat berfungsi lebih efisien.
3. Delegasi memungkinkan manajer untuk memusatkan tenaganya untuk tugas-tugas prioritas yang lebih penting.
4. Delegasi memungkinkan bawahan untuk berkembang dan dapat digunakan alat untuk belajar dari kesalahan.
5. Delegasi dibutuhkan karena manajer tidak selalu mempunyai semua pengetahuan yang dibutuhkan untuk membuat keputusan dan tidak selalu memahami masalah yang lebih terperinci. Sehingga dibutuhkan organ yang serendah mungkin untuk menangani masalah yang makin rinci dimana terdapat cukup kemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya.

Beberapa Pedoman Klasik yang dapat Dijadikan Dasar untuk Delegasi efektif

1. Prinsip saklar

Dalam proses pendelegasian harus ada garis wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan paling atas ke tingkatan paling bawah. Garis wewenang yang jelas akan membuat lebih mudah bagi setiap organ untuk mengetahui kepada siapa dia dapat mendelegasikan, dari siapa dia akan menerima delegasi, dan kepada siapa dia harus bertanggung jawab.

Dalam pembuatan garis wewenang dibutuhkan delegasi penuh, yang berarti bahwa semua tugas organisasi harus dibagi habis. Supaya di organisasi terhindar dari terjadinya;

1. gaps, yaitu tugas yang tidak ada penanggung jawabnya .
2. overlaps, tanggung jawab atas tugas yang diberikan kepada lebih dari satu orang individu.
3. Splits, tanggung jawab atas tugas yang sama diberikan kepada lebih dari satu satuan organisasi.

Apabila ini terjadi akan menimbulkan kebalauan wewenang dan akuntabilitas.

2. Prinsip kesatuan perintah

Prinsip ini menyatakan bahwa setiap bawahan di organisasi seharusnya melapor hanya kepada seorang atasan. Dengan prinsip ini maka membuat setiap organ yang diberi tugas akan lebih mudah untuk memberi pertanggungjawaban atas tugasnya.

3. Tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas

Prinsip ini menyatakan bahwa;

1. Tanggung jawab untuk tugas-tugas tertentu diberikan ke tingkatan organisasi yang paling bawah dimana didapatkan cukup kemampuan dan informasi agar tercipta keefisienan sumber daya organisasi.
2. Setiap organ didalam organisasi harus dilimpahi wewenang agar organisasi dapat lebih efektif.
3. Manajer harus mempertanggungjawabkan tugas-tugas bawahannya disamping mempertanggunjawabkan tugasnya sendiri.

Beberapa Alasan Kegagalan Manajer dalam Mendelegasikan Tugas :

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.

2. Manajer takut akan resiko kegagalan bawahannya dalam melaksanakan tugasnya atau manajer kurang percaya akan kemampuan anak buahnya.

3. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.

4. Manajer takut bila bawahan menjalankan tugasnya secara efektif sehingga posisinya sendiri akan terancam.

5. Manajer tidak memiliki kemampuan manajerial untuk menjalankan tugasnya.

Beberapa Alasan Bawahan Tidak Bersedia Menerima Delegasi

1. Dengan menerima delegasi maka bawahan menerima tanggung jawab dan akuntabilitas baru. Kadang para bawahan beranggapan lebih mudah menyeesaikan masalah dengan melimpahkan kepada manajer dari pada ditangani sendiri.

2. Bawahan merasa takut akan kesalahan yang dibuat dalam melaksanakan delegasi sehingga mereka akan menerima kritik.

3. Kurangnya rasa percaya diri dari para bawahan dan merasa tertekan apabila dilimpahi wewenang.

Penanggulangan Hambatan Dalam Delegasi

Louis Allen mengemukakan beberapa teknik kusus untuk membantu manajer melaksanakan delegasi efektif.

1. Tetapkan tujuan

Bawahan diberi maksud dan tujuan akan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada mereka.

2. Tegaskan tanggung jawab dan wewenang

Bawahan harus diberi informasi yang jelas tentang apa yang harus mereka pertanggung jawabkan dan mana saja yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

3. Berikan motivasi kepada bawahan

Manajer dapat memberi dorongan kepada bawahan melalui perhatian akan kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

4. Meminta penyelesaian kerja

Manajer harus meminta ketuntasan kerja dari para bawahan.

5. Berikan latihan

Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan peaksanaan kerjanya.

6. Adakan Pengawasan yang memadai

Sistim pengawasan terpercaya seperti laporan mingguan dibuat agar manajer tidak perlu mneghabiskan dengan waktunya dengan memeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

SENTRALISASI VERSUS DESENTRALISASI 

Desentralisasi adalah konsep yang lebih luas dan berhubungan dengan seberapa jauh manajemen puncak mendelegasikan wewenang ke bawah ke divisi-divisi , cabang-cabang atau satuan-satuan organisasi tingkat lebih bawah lainnya.

Sentralisasi adalah pemusatan kekuasaan dan wewenang pada tingkatan atas suatu organisasi.

Keuntungan-keuntungan desentralisasi adalah sama dengan keuntungan-keuntungan delegasi, yaitu mengurangi beban manajer puncak, memperbaiki pembuatan keputusan karena dilakukan dekat dengan permasalahan, meningkatkan latihan, moral dan inisiatif menejemen bawah, dan membuat lebih fleksibel dan lebih cepat dalam pembuatan keputusan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat desentralisasi

1. Filsafat manajemen. Banyak manajer puncak yang menginginkan pengawasan pusat yang kuat sehingga mempengaruhi kesediaan manajemen untuk mendelegasikan wewenangnya.

2. Ukuran dan tingkat pertumbuhan organisasi. Organisasi tidak mungkin efisien bila semua wewenang pembuatan keputusan ada pada satu atau beberapa manajer pusat saja.Suatu organisasi yang tumbuh besar akan cenderung meningkatkan desentralisasi.

3. Strategi dan lingkungan organisasi. Strategi organisasi akan mempengaruhi tipe pasar, lingkungan teknologi, dan persaingan yang harus dihadapinya.

4. Penyebaran geografis organisasi. Semakin menyebarnya satuan-satuan organisasi secara geografis , organisasi akan cenderung melakukan desentralisasi karena pembuatan keputusan akan sesuai dengan kondisi lokal masing-masing.

5. Tersedianya peralatan pengawasan yang efektif. Organisasi yang kekurangan peralatan efektif untuk pengawasan akan cenderung melakukan sentralisasi jika manajemen tidak dapat memonitor bawahannya dengan mudah.

6. Kualitas manajer. Desentralisasi memerlukan banyak manajer yang berkualitas karena mereka harus mambuat keputusan sendiri.

7. Keaneka-ragaman produk dan jasa. Makin beranekaragam produk yang ditawarkan, organisasi cenderung melakukan desentralisasi, dan semakin tidak beranekaragam lebih cenderung melekukan sentralisasi.

8. Karakteristik-karakteristik organisasi lainnya, seperti biaya dan resiko yang berhubungan dengan pembuatan keputusan, sejarah pertumbuhan organisasi, kemampuan manajemen bawah, dan sebagainya.

BAB VI "KOORDINASI"

 KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI
Menurut Handoko (2003:196) kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksananya. Hal ini juga ditegaskan oleh Handayaningrat (1985:88) bahwa koordinasi dan komunikasi adalah sesuatu hal yang tidak dapat dipisahkan. Selain itu, Handayaningrat juga mengatakan bahwa koordinasi dan kepemimpinan (leadership) adalah tidak bisa dipisahkan satu sama lain, karena satu sama lain saling mempengaruhi.

          Terdapat 3 (tiga) macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi seperti diungkapkan oleh James D. Thompson (Handoko, 2003:196), yaitu:

1. Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu hasil akhir.

2. Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependece), di mana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaannya terlebih dulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

3. Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.
Ketiga hubungan saling ketergantungan ini dapat digambarkan seperti terlihat pada diagram berikut ini. 

MASALAH-MASALAH PENCAPAIAN KOORDINASI YANG EFEKTIF 
Empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja di antara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch adalah:
1.Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu.
Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.
2.Perbedaan dalam oriantasi waktu
Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam periode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.
3.Perbedaan dalam orientasi antar pribadi.
Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.
4.Perbedaan dalam formalitas struktur.

 PENDEKATAN-PENDEKATAN UNTUK MENCAPAI KOORDINASI YANG EFEKTIF
 
Komunikasi merupakan kunci utama dalam koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi.semakin banyak hal – hal yang tidak pasti pada koordinasi maka akan semakin banyak pula informasi yang harus kita dapatkan.karena pada dasarnya koordinasi itu sendiri merupakan pemrosessan infornasi yang terorganisasi.
Ada tiga macam pendekatan koordinasi yaitu :
1. Mekanisme Teknik Manajemen Dasar.
Rencana dan tujuan sebagai pengarah umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi relatif tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut.
- Aturan dan prosedur.
Merupakan keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin. - Rencana dan penetapan tujuan.
Untuk pengembangannya dapat digunakan untuk pengoordinasian melalui pengarah seluruh satuan orgaisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama.hal ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak dapat lagi memproses seluruh informasi yang dibutuhkan untuk mengoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan oraganisasi.
2. Meningakatkan koordinasi potensial.
Untuk meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan apabila terdapat banyak macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi.Hal ini dapat ditingkatkan melalui dua cara, yaitu :
- Sistem informasi vertikal.
Merupakan alat dimana terdapat data yang disalurkan melalui berbagai tingkatan organisasi. Pada hal ini komunikasi dapat terjadi melalui serangkaian perintah yang telah terorganisasi. Sistem informasi ini telah dikembangkan oleh manajemen seperti pada kegiatan pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
- Hubungan-hubungan lateral (harizontal).
Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada.
Macam hubungan lateral, seperti:
a). Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
b). Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
c). Panitia dan satuan tugas. Panitia biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
d). Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
e). Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
f). Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.
3. Metoda Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi
Dibeberapa situasi kita tidak dapat melakukan penambahan pengordinasian hal ini dikarekan kurang efektif. Penambahan dapat digunakan apabila sebelumnya kita sudah membuat penyediaan tambahan berbagai sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokkan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.
o Penciptaan berbagai sumber daya tambahan.
o Penambahan sumber daya dalam hal ini meliputi
o Penambahan tenaga kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.
o Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri
Penciptaan tugas ini sangat di perlukan guna mempermudah pekerjaan selain itu Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).
Memelihara Koordinasi
Apabila koordinasi sudah berjalan dengan baik kita wajib untuk memeliharanya karena tidak mudah untuk menciptakan kerjasama yang baik antar individu.
Hal – hal yang harus diperhatikan adalah
 Mengadakan pertemuan resmi (unsur atau unit yang harus dikoordinasikan),
 Mengangkat seseorang, tim, panitia (sebagai koordinator).
 Membuat buku pedoman (berisikan penjelasan tugas masing-masing unit),
 Pimpinan/atasan mengadakan pertemuan-pertemuan informal dengan bawahannya (pemberian bimbingan, konsultasi, dan pengarahan).

Meningkatkan koordinasi potensial 

Meningkatkan koordinasi potensial menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi saling tergantung dan lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Koordinasi ini dapat di tingkatkan melalui dua cara, yaitu :
 Sistem informasi vertical , adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi, dan pengawasan.
 Hubungan-hubungan lateral (harizontal) , Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informasi yang dibutuhkan ada beberapa hubungan laterial, yaitu :
 Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatakan efektivitas dan efisiensi kerja.
 Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sahingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.
 Panitnya dan satuan tugas. Panitnya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.
 Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerus dari seseorang.
 Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan pada d di atas tidak secara efektif mengoordinasikan tugas tertentu.
 Organisasi matriks, suatu mekanisme yang sangat baik bagi penanganan dan penyelesaian proyek-proyek yang kompleks.

 PENGURANGAN KEBUTUHAN AKAN KOORDINASI

Dalam beberapa situasi adalah tidak efisien untuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan smber daya-sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau penglompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat berdiri sendiri.

BAB V "PENGORGANISASIAN

1.PENGORGANISASIAN
Pengertian organisasi
Organisasi adalah sekelompok orang (dua atau lebih) yang secara formal dipersatukan dalam suatu kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Pengertian Pengorganisasian.
Seperti telah diuraikan sebelumnya tentang Manajemen, Pengorganisasian adalah merupakan fungsi kedua dalam Manajemen dan pengorganisasian didefinisikan sebagai proses kegiatan penyusunan struktur organisasi sesuai dengan tujuan-tujuan, sumber-sumber, dan lingkungannya. Dengan demikian hasil pengorganisasian adalah struktur organisasi.
Pengertian Struktur Organisasi
Struktur organisasi adalah susunan komponen-komponen (unit-unit kerja) dalam organisasi. Struktur organisasi menunjukkan adanya pembagian kerja dan meninjukkan bagaimana fungsi-fungsi atau kegiatan-kegiatan yang berbeda-beda tersebut diintegrasikan (koordinasi). Selain daripada itu struktur organisasi juga menunjukkan spesialisasi-spesialisasi pekerjaan, saluran perintah dan penyampaian laporan.


Teori-Teori organisasi

Perkembangan teori-teori organisasi dapat dilihat dan dikaji sejak sejak tahun-tahun pertama abad keduapuluh, yang secara garis besar dapat diikhtisarkan menjadi 4 (empat) kelompok besar yakni: (1) classic; (2) behavioral, (3) system, dan (4) contingency.

1. Classic

Pada mulanya teori administrasi/manajemen atau organisasi telah dirancang secara tradisional/klasik. Terdapat 3 kategori pokok pendekatan klasik ini: (1) scientific management; (2) administrative management; dan (3) the bureaucratic model of organization (Beach, 1980: 133).

a. Scientific management.

Pendiri gerakan manajemen ilmiah ini adalah Frederick W. Taylor (1856-1915), seorang insinyur dan ahli manajemen Amerika. Dia tidak menciptakan teori umum mengenai organisasi; namun hanya mengusulkan sejumlah teknik dan filsafat yang diturunkan dari pengalamannya yang lebih luas di bidang manajemen dan konsultan. Dia menaruh perhatian pada manajemen pabrik dan efisiensi, memperkenalkan konsep dan teknik analisa/studi jabatan, analisa waktu, standarisasi jabatan, spesialisasi tugas, penentuan keseimbangan kerja, seleksi pegawai secara teliti, teknik pelatihan staf, dan kompensasi berupa insentif gaji untuk membantu mencapai hasil kerja yang lebih tinggi.

Taylor memindahkan tanggungjawab kegiatan perencanaan yang semula ditangani para pekerja (bawahan) diserahkan kepada seorang spesialis manajemen. Dia juga memperkenalkan sistem pengelolaan pabrik yang disebut dengan functional foremanship (kepengawasan fungsional yang dilakukan para mandor). Meskipun tidak bertahan lama, sistem ini merupakan pembuka jalan ke arah perluasan perencanaan staf dan sistem pengawasan di pabrik-pabrik.

Secara umum, kita memandang bahwa gerakan manajemen ilmiah yang dipelopori Taylor diarahkan pada pencapaian produktivitas kerja yang tinggi, keuntungan yang lebih besar, biaya murah, dan sistem pengawasan mesin-manusia yang lebih efektif.

b. Administrative Management.

Kalau scientific management memfokuskan perhatiannya pada organisasi dari level manajemen bawah, maka para teoritisi manajemen administratif memandang organisasi dari puncak (from the top-down). Para pemuka manajemen administratif ini antara lain: Henri Fayol, seorang industrialis Perancis; L. Gulick, spesialis administrasi publik dan akademisi; Lyndall Urwick, seororang teoritisi dan konsultan Inggris; James D. Mooney dan Alan C Reiley, pimpinan dari General Motor, Amerika (Burhanuddin, 1994).

Para teoritisi manajemen adminisitratif tersebut mengumandangkan prinsip-prinsip organisasi dan manajemen secara umum. Meskipun prinsip-prinsip yang mereka kemukakan berbeda satu sama lain, namun pada umumnya mereka mempunyai kesatuan proposisi sebagai berikut :

• Spesialisasi fungsi dan pembagian kerja penting bagi efisiensi.
• Tanggung jawab dan kekuasaan supervisor dan manajer harus dilukiskan secara jelas. Di sana harus terdapat garis kekuasaan secara jelas, dari atas ke bawah. Kekuasaan harus mengalir dari atas ke bawah, melalui struktur organisasi yang ada. Tanggung jawab harus sepadan dengan kekuasaan. Setiap anggota organisasi hanya memiliki satu pimpinan atau komando (unity of command).
• Koordinasi fungsi dan anggota kelompok harus dilakukan oleh manajer di setiap unit.
• Segala perintah, informasi dan pengaduan-pengaduan harus disalurkan melalui garis kekuasaan yang sudah ditetapkan.
• Jumlah bawahan yang harus diawasi oleh seorang supervisor dibatasi antara 5 atau 6 orang. Namun belakangan formulasi demikian tidak begitu diterima, dan diperluas dengan batasan jumlah orang-orang yang diawasi sesuai dengan situasi atau kompleksitas kerja atau faktor-faktor lain.
• Pertama-tama, rancanglah organisasi dan tugas-tugas kemudian temukanlah orang-orang yang dapat menangani tugas-tugas yang telah dirumuskan tersebut. Janganlah membentuk pekerjaan (job) untuk dicocokkan pada kemampuan dan minat individual.

c. Bureaucratic Model

Konsep model birokrasi ini berasal dari Sosiolog Jerman Max Weber, yang banyak menghasilkan karya tulis pada tahun 1900-1920. Weber memandang dunia, khususnya masyarakat, secara sekular dan rasional. Di dalam membangun dan mengoperasikan suatu lembaga manusia yang terlibat di dalamnya, cenderung mendasarkan tindakannya pada pengetahuan, pengambilan keputusan rasional, teknologi dan sangat sedikit sekali pada hal-hal mistik dan gaib. Dia memandang birokrasi yang ada di organisasi merupakan alat yang sangat efisien dalam mengoperasikan organisasi-organisasi yang berskala besar, baik swasta maupun milik pemerintah.

Ciri-ciri pokok birokrasi ini adalah :

• Pembagian kerja yang tegas dan spesialisasi yang tinggi,
• Setiap biro yang ada di bawah berada di bawah kontrol yang lebih tinggi (hierarkis),
• Sistem pemerintahan diadministrasikan secara obyektif,
• Penempatan tenaga kerja, penugasannya didasarkan pada kualifikasi, bukan pada hubungan sanak famili atau favoritas.
• Adanya keamanan kerja bagi bawahan, dan
• Penggunaan catatan, dokumen, dan arsip-arsip secara ekstensif.

2. Behavioral Science

Para penyokong bidang ini, mulai kerjanya dari tahun 1920-an sampai dengan awal 1950-an. Mereka dinamakan human relationist. Pada tahun-tahun itu mereka tidak disebut sebagai ilmuwan behavioral. Pada pokoknya mereka sebenarnya adalah para psikolog dan sosiolog industri milik Perguruan Tinggi. Industri privat adalah laboratorium mereka. Penemuan-penemuan (riset) Elton Mayo dan teman-temannya di Universitas Harvard terhadap Hawthorne Works or The Western Electric Company di Chicago menandai munculnya gerakkan human relation ini. Penelitian tersebut berlangsung sejak tahun 1927 sampai pada tahun 1932. Rangkaian studi ini membuktikan kunci pentingnya tekanan-tekanan kelompok, hubungan sosial, dan sikap terhadap supervisi dan pekerjaan yang menentukan produktivitas kelompok.

Kalau teoritisi organisasi klasik menaruh perhatian mereka pada tugas, struktur, dan kekuasaan. maka para ahli human relation ini menekankan pada dimensi manusianya. Organisasi dipandang sebagai suatu sistem sosial sebagaimana dikembangkan oleh para sosiolog dalam menawarkan bentuk dan desain organisasi (Champoux, 2003), demikian juga yang diterapkan dalam teknik ekonomi. Kelompok kerja informal diidentifikasikan sebagai sumber kontrol pekerja yang utama. Kedua bentuk organisasi baik formal maupun informal harus diperhitungkan untuk menjelaskan sebagaimana dan mengapa suatu organisasi berfungsi sedemikian rupa.

Penulis-penulis tradisional memandang kekuasaan pada pemimpin dan upah sebagai motivator primer. Sementara para ahli yang menganut paham hubungan manusiawi menekankan pentingnya faktor-faktor psikologis dan sosial didalam membentuk tingkah laku anggota organisasi. Kebanyakan para teoritisi hubungan manusiawi beranggapan bahwa perencanaan manajemen dan pengambilan keputusan memberikan pengaruh positif baik terhadap “morale” maupun produktivitas. Para manajer diingatkan bahwa tingkah laku manusia di organisasi terdiri dari komponen rasional dan non rasional Perasaan-perasaan, sentimen, dan nilai-nilai merupakan hal-hal yang perlu diperhatikan oleh para manajer. Pengaruh human relation begitu pesat, sehingga muncul latihan-latihan manajemen di bidang industri dan pemerintah yang memuat program motivasi, “morale” kepemimpinan, komunikasi antar pribadi, keterampilan memberikan penyuluhan, dan dinamika kelompok. Tegasnya manajer-manajer lebih disadarkan pada pentingnya dimensi monusia.

Walaupun demikian, gerakan human relation ini juga tidak terlepas dari kritik-kritik terutama yang datang dari lapangan industri. Para ahli human relation dianggap terlalu lunak tertadap para pekerja, menekankan pada usaha yang bersifat memanipulasi para bawahan, tidak mengindahkan pengaruh yang muncul dari perserikatan-perserikatan, dan teknologi yang digunakan organisasi.

Para pendukung modern menolak penggunaan istilah human relations. Mereka sebaliknya menamakan diri dengan istilah behavioral scientists (ilmuwan tingkah laku manusia), psikolog organisasi, teoritisi organisasi. dan para ahli pengembangan organisasi. Di antara sekian banyaknya para ahli yang mendukung antara lain: Douglas Mc gregor, Rensis Likert, Frederick Herzberg, Warren Bennis dan Chris Argyris (dalam Burhanuddin, 1994; Yukl, 2002).

Meskipun masing-masing ahli tersebut memberikan dukungan mereka secara unik bagi pendekatan behavioral science namun terdapat kesatuan dan konsistensi tema di antara pandangan mereka. Mereka menunjukkan suatu pandangan yang optimis terhadap hakikat manusia. Mereka juga mempercayai adanya kemuliaan dasar yang dimiliki manusia. Lebih jauh lagi, bahwa prestasi kerja dapat dicapai melalui bimbingan dan pengawasan secara mandiri, bukan melalui birokrasi yang kaku. Dengan demikian, tindakan job enrichment akan lebih efektif ketimbang model pembagian kerja/pembatasan tugas yang sempit. Motivasi positif, kepemimpinan suportif, dan metode-metode supervisi kelompok lebih dipentingkan. Mereka juga berpendirian bahwa iklim organisasi yang layak adalah suatu iklim dimana semua anggota kelompok dan manajer lebih bersikap terbuka, tulus dan saling mempercayai. Kerja sama dan teamwork lebih baik daripada sistem kompetisi antar pribadi yang tidak sehat, dan umumnya bersifat merusak seperti kebanyakan kita saksikan di organisasi-organisasi tidak terkecuali lembaga pendidikan semacam sekolah.

3. System Aproach

Pendekatan ketiga dalam menganalisis organisasi adalah dengan menerapkan konsep sistem. Teori sistem sudah populer sejak beberapa dasawarsa yang lalu karena kemampuannya dalam menyuguhkan suatu model sistem universal yang mencakup berbagai bidang kehidupan: fisik, biologis, sosial, dan fenomena tingkah laku manusia. Para teoritisi mencoba menemukan generalisasi-generalisasi yang membantu dalam menjelaskan bagaimana berfungsinya segenap kesatuan dan proses.

Seperti telah disinggung sebelumnya, para teoritisi organisasi sebenamya memperlakukan organisasi itu sebagai suatu sistem. Sistem adalah suatu keseluruhan yang terorganisir, terdiri dari bagian-bagian yang saling berhubungan dan bergantungan satu sarna lain. Ada beberapa konsep penting mengenai penerapan sistem terhadap organisasi, yaitu:

• Organisasi manusia lebih bercirikan sistem terbuka, yang-berarti berinteraksi dengan berbagai unsur yang ada di lingkungan.
• Organisasi cenderung mengarah kepada suatu dinamika atau keseimbangan yang bergerak (moving equilibrium). Anggota-anggota organisasi berusaha mempertahankan dan memelihara organisasi agar tetap hidup. Mereka mereaksi segenap perubahan dan kekuatan-kekuatan baik yang ada di luar maupun dalam organisasi itu sendiri guna menemukan keadaan baru agar tetap seimbang.
• Untuk menjaga keseimbangan sistem organisasi, maka dikelola segenap informasi dari rangkaian kegiatan  yang dapat memberikan umpan balik penyempurnaan setiap penyimpangan.
• Organisasi sebenarnya bagian dari hirarkhi sistem yang terdiri dari divisi, departemen, seksi-seksi dan kelompok individu. Atau tegasnya, organisasi tertentu bisa merupakan bagian atau sub dari sistem yang lebih besar.
• Ketergantungan adalah merupakan konsep kunci bagi teori sistem. Diterapkan dalam organisasi, berarti didalamnya terdiri dari komponen-komponen yang saling bergantungan dan saling mempengaruhi satu sama lain.
• Konsep holism dalam memahami organisasi menunjukkan bahwa keseluruhan suatu struktur atau kesatuan adalah lebih dari sekedar kumpulan bagian-bagian. Konsep ini melandasi perlunya tindakan terpadu atau kompak (sinergy), yang berkaitan dengan kemampuan komponen-komponen organisasi untuk mencapai sasaran bersama. Tindakan bersama diayakini dapat melebihi hasil yang dicapai , dibandingkan secara perorangan.

Konsep sistem menolong kita dalam mendiagnosa hubungan yang saling berinteraksi di antara tugas/kegiatan, teknologi, lingkungan dan anggota organisasi. Para praktisi menerapkan konsep sistem dalam merancang, membangun, mengoperasikan sistem info manajemen dan proses automasi. Lebih jauh lagi penggunaannya dilihat pada rancangan-rancangan organisasi matriks dan proyek.

Berbeda dengan model-model organisasi klasik, pendekatan sistem menunjukkan bahwa para manajer sesungguhnya beroperasi dalam situasi yang mudah berubah, dinamis, dan sering tidak menentu. Mereka pada umumnya tidak berada dalam kontrol sepenuhnya (terkendali) terhadap situasi-situasi, dan harus berusaha menyesuaikan kegiatan/tindakan, mencapai kemajuan ke arah tujuan yang ditetapkan, di samping menyadari bahwa hasil-hasil yang akan diperoleh itu juga dipengaruhi oleh banyak faktor dan kekuatan.

4. Contingency

Sebelumnya teoritisi memandang, bahwa prinsip-prinsip organisasi dan manajemen telah muncul secara universal. Namun, penelitian empiris yang dilaksanakan selama dua puluh tahun terakhir ini membuktikan bahwa rancangan organisasi secara optimal bergantung pada banyak faktor, baik yang ada di dalam maupun luar organisasi. Oleh karena itu, hasil-hasil pemikiran kontemporer sesungguhnya menganjurkan pendekatan kontigensi ini dalam mendesain suatu organisasi. Dan ini membutuhkan suatu tindakan penilaian terhadap banyak kekuatan atau pendorong yang saling berinteraksi.

Organisasi menurut pandangan kontigensi ini bukanlah beroperasi dalam suasana vacum, melainkan berada dalam situasi yang lebih kompleks dan menghadapi banyak faktor baik yang bersifat mendorong maupun menghambat yang kesemuanya harus dipertimbangkan secara matang, guna kesuksesan organisasi itu sendiri.

2. STRUKTUR ORGANISASI

Pembagian kerja

*Tujuan suatu organisasi adalah untuk mencapai tujuan dimana individu-individu tidak dapat mencapainya sendiri. Tiang dasar pengorganisasian adalah prinsip pembagian kerja yang memungkinkan.

Bentuk-Bentuk Organisasi 

1. Ditinjau dari Jumlah Pucuk Pimpinan

• Bentuk organisasi tunggal adalah organisasi yang pucuk pimpinannya ada di tangan seorang.Sebutan jabatan untuk bentuk tunggal antara lain Presiden, Direktur, Kepala, Ketua, Menteri, Gubernur, Bupati, Walikota, Walikotamadya, Camat, Lurah, Rektor, Dekan.
• Bentuk organisasi jamak adalah organisasi yang pucuk pimpinannya ada di tangan beberapa orang sebagai satu kesatuan. Sebutan jabatan yang digunakan antara lain Presidium, Direksi, Direktorium, Dewan, Majelis.

2. Ditinjau dari Saluran Wewenang

• Bentuk organisasi jalur adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam semua bidang pekerjaan, baik pekerjaan pokok maupun pekerjaan bantuan.
• Bentuk organisasi fungsional adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu; pimpinan tiap bidang berhak memerintah kepada semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya.
• Bentuk organisasi jalur dan staff adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam semua bidang pekerjaan baik pekerjaan pokok maupun pekerjaan bantuan; dan di bawah pucuk pimpinan atau pimpinan satuan organisasi yang memerlukan diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang keahlian tertentu.
• Bentuk organisasi fungsional dan staff adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu, pimpinan tiap bidang kerja dapat memerintah semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya; dan di bawah pucuk pimpinan atau pimpinan satuan diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.
• Bentuk organisasi fungsional dan jalur adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu, pimpinan tiap bidang kerja berhak memerintah kepada semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya; dan tiap-tiap satuan pelaksana ke bawah memiliki wewenang dalam semua bidang kerja.
• Bentuk organisasi jalur, fungsional dan staff adalah organisasi yang wewenang dari pucuk pimpinan dilimpahkan kepada satuan-satuan organisasi di bawahnya dalam bidang pekerjaan tertentu, pimpinan tiap bidang berhak memerintah kepada semua pelaksana yang ada sepanjang menyangkut bidang kerjanya; dan tiap-tiap satuan pelaksana ke bawah memiliki wewenang dalam semua bidang kerja; dan di bawah pucuk pimpinan atau pimpinan bidang diangkat pejabat yang tidak memiliki wewenang komando tetapi hanya dapat memberikan nasehat tentang bidang keahlian tertentu.

3.DEPARTEMENSASI
1. Departementasi Fungsional
Mengelompokkan fungsi yang sama atau kegiatan sejenis untuk membentuk satuan organisasi. Ini merupakan bentuk organisasi yang paling umum dan bentuk dasar departementasi. Organisasi fungsional ini barangkali merupakan bentuk yang paling umum dan bentuk dasar departementalisasi. Gambar 6.1 menunjukkan departementalisasi fungsional yang digunakan pda tingkatan manajemen puncak dalam membagi empat fungsi utama bisnis-produksi, pemasaran, keuangan dan personalia (kepegawaian).
2. Departementasi Devisional
Dengan membagi divisi-divisi atas dasar produk, wilayah, langganan, dan proses, dimana tiap divisi merancang, memproduksi dan memasarkan produknya sendiri. Organisasi divisional dapat mengikuti pembagian divisi-divisi atas dasar produk, wilayah (geografis), langganan, dan proses atau peralatan.
3. Departemensi Proyek
Merupakan bentuk departementasi campuran.ini dilakukan dengan mengkombinasikan kebaikkan-kebaikkan dari system fungsional dan divisional dengan menghindarkan segala kelemahannya.
Organisasi Proyek Murni
• Proyek terpisah dan organisasi induk.
• Menjadi organisasi tersendiri dalam staf teknis tersendiri, administrasi yang terpisah dari ikatan dengan organisasi induk, laporan kemajuan atau kegagalan secara periodik mengenai proyek.
• Pimpinan dalam hal ini manajer proyek bisa melakukan pembangunan sumber daya dari luar berupa sub kontraktor atau supplier selama sumberdaya itu tidak bersedia atau tidak bisa dikendalikan dalam organisasi.

BAB III & IV

1. PROSES PERNCANAAN
• Pengertian perencanaan : Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.
• Empat tahap dasar perencanaan
1. Menetapkan tujuan/serangkaian tujuan.
2. Merumuskan keadaan saat ini.
3. Mengidentifikasi segala kemudahan dan hambatan.
4. Mengembangkan rencana atau serangkaian kegiatan untuk pencapaian tujuan.

Rencana operasional 
adalah rencana yang mengatur kegiatan sehari hari anggota organisiasi

Rencana strategik
adalah rencana umum yang berlaku di seluruh lapisan organisasi


Faktor faktor waktu dan perencanaan 
Faktor waktu sangat berpengaruh  terhadap perencanaan dalam tiga hal yaitu:
*Diperlukan untuk melaksanakan perencanaan
*Diperlukan untuk melanjutkan setiap langkah perencanaan, diperlukan untuk mendapatkan data dan menghitung semua kemungkinan.
*Jumlah atau rentangan waktu yang akan dicakup dalam rencana harus dipertimbangkan


PENETAPAN TUJUAN
Misi dan Tujuan Organisasi
Misi merupakan pernyataan yang menetapkan tujuan organisasi dan sasaran yang ingin dicapai. Pernyataan misi membawa organisasi kepada suatu fokus. Misi menjalankan mengapa organisasi itu ada, apa yang dilakukanya dan bagaimana melakukanya.
Tujuan organisasi merupakan keadaan atau tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi di waktu yang akan datang melalui kegiatan organisasi.
Fungsi-Fungsi Tujuan
1.Sebagai dasar bagi organisasi untuk mencapai hasil akhir
2.Sumber legitimasi guna mencapai sumber daya
3.Standart pelaksanaan



PERBUATAN KEPUTUSAN
Tipe-Tipe Keputusan :
Pengambilan keputusan ( Decision making) : adalah tindakan manajemen dalam pemilihan alternative untuk mencapai sasaran.
Keputusan dibagi dalam 3 tipe :
1.Keputusan terprogram/keputusan terstruktur : keputusan yg berulang2 dan rutin, sehingga dapt diprogram. Keputusan terstruktur terjadi dan dilakukan terutama pd manjemen tkt bawah. Co:/ keputusan pemesanan barang, keputusan penagihan piutang,dll.

2.Keputusan setengah terprogram / setengah terstruktur : keputusan yg sebagian dpt diprogram, sebagian berulang-ulang dan rutin dan sebagian tdk terstruktur. Keputusan ini seringnya bersifat rumit dan membutuhkan perhitungan2 serta analisis yg terperinci. Co:/ Keputusan membeli sistem komputer yg lebih canggih, keputusan alokasi dana promosi.

3.Keputusan tidak terprogram/ tidak terstruktur : keputusan yg tidak terjadi berulang-ulang dan tidak selalu terjadi. Keputusan ini terjadi di manajemen tingkat atas. Informasi untuk pengambilan keputusan tdk terstruktur tdk mudah untuk didapatkan dan tdk mudah tersedia dan biasanya berasal dari lingkungan luar. Pengalaman manajer merupakan hal yg sangat penting didalam pengambilan keputusan tdk terstruktur. Keputusan untuk bergabung dengan perusahaan lain adalah contoh keputusan tdk terstruktur yg jarang terjadi.

TULISAN (MATA KULAIH SOFTSKILL)

PUISI:

                                                                        KATA HIDUP

Menjadi yang seharusnya...
Itulah tujuan hidupku.. 
Tak terduga apa yang terjadi di depan sana..
Namun seperti sebuah kata, menjadi indah ketika terbentuk..
Aku berusaha menemukan bentuk kehidupanku..
dari setiap hari-hari yang kulalui, kepedihan air mata dan pengorbanan..
dari situlah aku belajar membentuk suatu kata yang indah..
Kata yang melambangkan setiap hembusan nafasku..
Ku tak'kan lelah melewati hari esok, kebahagiaan atau kepedihan yang kudapat..
Tapi dari situlah kata-kata hidupku terbentuk.

BAB I DAN II "GAMBARAN UMUM MANAGEMEN"

GAMBARAN UMUM MANAJEMEN

1.PENGERTIAN MANAJEMEN

1. Pengertian Manajemen Menurut James A.F. Stoner

Manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya dari anggota organisasi serta penggunaan sumua sumber daya yang ada pada organisasi untuk mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan sebelumnya.

2. Pengertian Manajemen Menurut Mary Parker Follet

Manajemen adalah suatu seni, karena untuk melakukan suatu pekerjaan melalui orang lain dibutuhA. Pengertian Manajemen (Definition of Management)

• DEFINISI MANAJEMEN

Dalam Encylopedia of the Social Sience dikatakan bahwa manajemen adalah suatu proses dengan mana pelaksanaan suatu tujuan tertentu diselenggarakan dan diawasi.

Selanjutnya, Hilman mengatakan bahwa manajemen adalah fungsi untuk mencapai sesuatu melalui kegiatan orang lain dan mengawasi usaha-usaha individu untuk mencapai tujuan yang sama.

Menurut pengertian yang kedua, manajemen adalah kolektivitas orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen. Jadi dengan kata lain, segenap orang-orang yang melakukan aktivitas manajemen dalam suatu badan tertentu disebut manajemen.

Menurut pengertian yang ketiga, manajemen adalah seni (Art) atau suatu ilmu pnegetahuan. Mengenai inipun sesungguhnya belum ada keseragaman pendapat, segolongan mengatakan bahwa manajemen adalah seni dan segolongan yang lain mengatakan bahwa manajemen adalah ilmu. Sesungguhnya kedua pendapat itu sama mengandung kebenarannya.

Menurut G.R. Terry manajemen adalah suatu proses atau kerangka kerja, yang melibatkan bimbingan atau pengarahan suatu kelompok orang-orang kearah tujuan-tujuan organisasional atau maksud-maksud yang nyata.

Manajemen juga adalah suatu ilmu pengetahuan maupun seni. Seni adalah suatu pengetahuan bagaimana mencapai hasil yang diinginkan atau dalm kata lain seni adalah kecakapan yang diperoleh dari pengalaman, pengamatan dan pelajaran serta kemampuan untuk menggunakan pengetahuan manajemen.

Menurut Mary Parker Follet manajemen adalah suatu seni untuk melaksanakan suatu pekerjaan melalui orang lain. Definisi dari mary ini mengandung perhatian pada kenyataan bahwa para manajer mencapai suatu tujuan organisasi dengan cara mengatur orang-orang lain untuk melaksanakan apa saja yang pelu dalam pekerjaan itu, bukan dengan cara melaksanakan pekerjaan itu oleh dirinya sendiri.

Itulah manajemen, tetapi menurut Stoner bukan hanya itu saja. Masih banyak lagi sehingga tak ada satu definisi saja yang dapat diterima secara universal. Menurut James A.F.Stoner, manajemen adalah suatu proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian upaya anggota organisasi dan menggunakan semua sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari gambar di atas menunjukkan bahwa manajemen adalah Suatu keadaan terdiri dari proses yang ditunjukkan oleh garis (line) mengarah kepada proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan, dan pengendalian, yang mana keempat proses tersebut saling mempunyai fungsi masing-masing untuk mencapai suatu tujuan organisasi.

kan keterampilan khusus.

• MANAJEMEN SEBAGAI ILMU DAN SENI

Manajemen berasal dari bahasa Prancis kuno yaitu ménagement, yang memiliki arti seni melaksanakan dan mengatur. Karenanya, manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni tentang upaya untuk memanfaatkan semua sumber daya yang dimiliki untuk mencapai tujuan secara efektif dan efesien. Manajemen dipandang dari berbagai perpektif yang ada, mempunyai dasar yang kuat yang tidak terlepas dari perpaduan antara ilmu dan seni. Manajemen sebagai suatu seni, disini memandang bahwa di dalam mencapai suatu tujuan diperlukan kerja sama dengan orang lain. Intinya bagaimana cara memerintahkan pada orang lain agar mau bekerja sama. Pada hakekatnya kegiatan manusia pada umumnya adalah managing ( mengatur ) untuk mengatur disini diperlukan suatu seni, bagaimana orang lain memerlukan pekerjaan untuk mencapai tujuan bersama. Seni dalam manajemen yaitu membentuk manusia menjadi lebih efektif dari yang sudah dan sedang mereka lakukan tanpa anda. Ilmu adalah pada bagaimana anda melakukannya, yaitu : planning, organizing, directing dan monitoring. Sehingga manajemen sebagai ilmu adalah melihat bagaimana manajemen dihubungkan dengan prinsip-prinsip manajemen,dan telah di organisasi menjadi teori. Dimana seorang manajer mempelajari terlebih dahulu tujuannya lalu diproses olehnya dengan keahliannya,setelah menjadi sebuah teori,lalu di buat penetapan tenaga kerja pengarah dan pengawasan untuk mencapai tujuan yang telah di tetapkan.

Dalam kenyataannya manajemen sulit dedifenisikan karena tidak ada defenisi manajemen yang diterima secara universal. Chaster I Bernard dalam bukunya yang berjudul The function of the executive, bahwa manajemen yaitu seni dan ilmu, juga Henry Fayol, Alfin Brown Harold, Koontz Cyril O’donnel dan Geroge R. Terry. Mary Parker Follet pun mendefenisikan manajemen sebagai seni dalam menyelesaikan pekerjaan melalui orang lain. Hal ini berarti bahwa para manajer untuk mencapai tujuan organisasinya harus melalui kerjasama orang lain untuk melaksanakan berbagai tugas yang mungkin dilakukan. Manajemen memang bisa berarti seperti itu, tetapi bisa juga mempunyai pengertian lebih dari pada itu. Sehingga dalam kenyataannya tidak ada defenisi yang digunakan secara konsisten oleh semua orang, diantaranya adalah sebagai berikut :

· Manajemen sebagai ilmu pengetahuan (management as a science) adalah bersifat interdisipliner yang mana mempergunakan bantuan dari ilmu-ilmu sosial, filsafat dan matematika

· Manajemen sebagai suatu sistem (management as a system) adalah kerangka kerja yang terdiri dari beberapa komponen/bagian, secara keseluruhan saling berkaitan dan diorganisir sedemikian rupa dalam rangka mencapai tujuan organisasi

· Manajemen sebagai suatu fungsi (management as a function) adalah suatu rangkaian kegiatan yang masing-masing kegiatan dapat dilaksanakan tanpa menunggu selesainya kegiatan lain, walaupun kegiatan tersebut saling berkaitan dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi

· Manajemen sebagai suatu proses (management as a process) adalah serangkaian tahap kegiatan yang diarahkan pada pencapaian suatu tujuan dengan pemanfaatan semaksimal mungkin sumber-sumber yang tersedia

· Manajemen sebagai suatu profesi (management as a profession) adalah suatu bidang kegiatan atau bidang keahlian tertentu, antara lain profesi di bidang kedokteran, bidang teknik dan bidang hukum
· Manajemen sebagai kumpulan orang (management as people / group of people) adalah suatu istilah yang dipakai dalam arti kolektif untuk menunjukkan jabatan kepemimpinan di dalam organisasi antara lain kelompok pimpinan atas, kelompok pimpinan tengah dan kelompok pimpinan bawah

2.TINGKATAN MANAJEMEN DAN MENEJER

• Tingkatan manajemen

•Manejemen lini pertama (first-line management), dikenal pula dengan istilah manajemen operasional, merupakan manajemen tingkatan paling rendah yang bertugas memimpin dan mengawasi karyawan non-manajerial yang terlibat dalam proses produksi. Mereka sering disebut penyelia (supervisor), manajer shift, manajer area, manajer kantor, manajer departemen, atau mandor (foreman).

• Manajemen tingkat menengah (middle management), mencakup semua manajemen yang berada di antara manajer lini pertama dan manajemen puncak dan bertugas sebagai penghubung antara keduanya. Jabatan yang termasuk manajer menengah di antaranya kepala bagian, pemimpin proyek, manajer pabrik, atau manajer divisi.

• Manajemen puncak (top management), dikenal pula dengan istilah executive officer. Bertugas merencanakan kegiatan dan strategi perusahaan secara umum dan mengarahkan jalannya perusahaan. Contoh top manajemen adalah CEO (Chief Executive Officer), CIO (Chief Information Officer), dan CFO (Chief Financial Officer).

• Fungsi-Fungsi manajemen

Fungsi manajemen adalah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan kegiatan untuk mencapai tujuan. Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi empat, yaitu:

1. Perencanaan (planning) adalah memikirkan apa yang akan dikerjakan dengan sumber yang dimiliki. Perencanaan dilakukan untuk menentukan tujuan perusahaan secara keseluruhan dan cara terbaik untuk memenuhi tujuan itu. Manajer mengevaluasi berbagai rencana alternatif sebelum mengambil tindakan dan kemudian melihat apakah rencana yang dipilih cocok dan dapat digunakan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Perencanaan merupakan proses terpenting dari semua fungsi manajemen karena tanpa perencanaan, fungsi-fungsi lainnya tak dapat berjalan.

2. Pengorganisasian (organizing) dilakukan dengan tujuan membagi suatu kegiatan besar menjadi kegiatan-kegiatan yang lebih kecil. Pengorganisasian mempermudah manajer dalam melakukan pengawasan dan menentukan orang yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah dibagi-bagi tersebut. Pengorganisasian dapat dilakukan dengan cara menentukan tugas apa yang harus dikerjakan, siapa yang harus mengerjakannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang bertanggung jawab atas tugas tersebut, pada tingkatan mana keputusan harus diambil.

3. Pengarahan (directing) adalah suatu tindakan untuk mengusahakan agar semua anggota kelompok berusaha untuk mencapai sasaran sesuai dengan perencanaan manajerial dan usaha

Sampai saat ini, masih belum ada consensus baik di antara praktisi maupun di antara teoritis mengenai apa yang menjadi fungsi-fungsi manajemen, sering pula disebut unsur-unsur manajemen.

fungsi-fungsi manajemen adalah sebagai berikut:

Planning

Berbagai batasan tentang planning dari yang sangat sederhana sampai dengan yang sangat rumit. Misalnya yang sederhana saja merumuskan bahwa perencanaan adalah penentuan serangkaian tindakan untuk mencapai suatu hasil yang diinginkan. Pembatasan yang terakhir merumuskan perencaan merupakan penetapan jawaban kepada enam pertanyaan berikut :

1. Tindakan apa yang harus dikerjakan ?

2. Apakah sebabnya tindakan itu harus dikerjakan ?

3. Di manakah tindakan itu harus dikerjakan ?

4. kapankah tindakan itu harus dikerjakan ?

5. Siapakah yang akan mengerjakan tindakan itu ?

6. Bagaimanakah caranya melaksanakan tindakan itu ?

Menurut Stoner Planning adalah proses menetapkan sasaran dan tindakan yang perlu untuk mencapai sasaran tadi.

Organizing

Organizing (organisasi) adalah dua orang atau lebih yang bekerja sama dalam cara yang terstruktur untuk mencapai sasaran spesifik atau sejumlah sasaran.

Leading

Pekerjaan leading meliputi lima kegiatan yaitu :

• Mengambil keputusan

• Mengadakan komunikasi agar ada saling pengertian antara manajer dan bawahan.

• Memberi semangat, inspirasi, dan dorongan kepada bawahan supaya mereka bertindak.

Memeilih orang-orang yang menjadi anggota kelompoknya, serta memperbaiki pengetahuan dan sikap-sikap bawahan agar mereka terampil dalam usaha mencapai tujuan yang ditetapkan.

Directing/Commanding

Directing atau Commanding adalah fungsi manajemen yang berhubungan dengan usaha memberi bimbingan, saran, perintah-perintah atau instruksi kepada bawahan dalam melaksanakan tugas masing-masing, agar tugas dapat dilaksanakan dengan baik dan benar-benar tertuju pada tujuan yang telah ditetapkan semula.

Motivating

Motivating atau pemotivasian kegiatan merupakan salah satu fungsi manajemen berupa pemberian inspirasi, semangat dan dorongan kepada bawahan, agar bawahan melakukan kegiatan secara suka rela sesuai apa yang diinginkan oleh atasan.

Coordinating

Coordinating atau pengkoordinasian merupakan salah satu fungsi manajemen untuk melakukan berbagai kegiatan agar tidak terjadi kekacauan, percekcokan, kekosongan kegiatan, dengan jalan menghubungkan, menyatukan dan menyelaraskan pekerjaan bawahan sehingga terdapat kerja sama yang terarahdalam upaya mencapai tujuan organisasi.

Controlling

Controlling atau pengawasan, sering juga disebut pengendalian adalah salah satu fungsi manajemen yang berupa mengadakan penilaian, bila perlu mengadakan koreksi sehingga apa yang dilakukan bawahan dapat diarahkan ke jalan yang benar dengan maksud dengan tujuan yang telah digariskan semula.

Reporting

Adalah salah satu fungsi manajemen berupa penyampaian perkembangan atau hasil kegiatan atau pemberian keterangan mengenai segala hal yang bertalian dengan tugas dan fungsi-fungsi kepada pejabat yang lebih tinggi.

Staffing

Staffing merupakan salah satu fungsi manajemen berupa penyusunan personalia pada suatu organisasi sejak dari merekrut tenaga kerja, pengembangannya sampai dengan usaha agar setiap tenaga memberi daya guna maksimal kepada organisasi.

Forecasting

Forecasting adalah meramalkan, memproyrksikan, atau mengadakan taksiran terhadap berbagai kemungkinan yang akan terjadi sebelum suatu rancana yang lebih pasti dapat dilakukan.

Tool of Management

Untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan diperlukan alat-alat sarana (tools). Tools merupakan syarat suatu usaha untuk mencapai hasil yang ditetapkan. Tools tersebut dikenal dengan 6M, yaitu men, money, materials, machines, method, dan markets.

• Keterampilan-Keterampilan Manajerial

Gambar ini menunjukan keterampilan yang dibutuhkan manajer pada setiap tingkatannya.

Robert L. Katz pada tahun 1970-an mengemukakan bahwa setiap manajer membutuhkan minimal tiga keterampilan dasar. Ketiga keterampilan tersebut adalah:

1. Keterampilan konseptual (conceptional skill)

Manajer tingkat atas (top manager) harus memiliki keterampilan untuk membuat konsep, ide, dan gagasan demi kemajuan organisasi. Gagasan atau ide serta konsep tersebut kemudian haruslah dijabarkan menjadi suatu rencana kegiatan untuk mewujudkan gagasan atau konsepnya itu. Proses penjabaran ide menjadi suatu rencana kerja yang kongkret itu biasanya disebut sebagai proses perencanaan atau planning. Oleh karena itu, keterampilan konsepsional juga meruipakan keterampilan untuk membuat rencana kerja.

2. Keterampilan berhubungan dengan orang lain (humanity skill)

Selain kemampuan konsepsional, manajer juga perlu dilengkapi dengan keterampilan berkomunikasi atau keterampilan berhubungan dengan orang lain, yang disebut juga keterampilan kemanusiaan. Komunikasi yang persuasif harus selalu diciptakan oleh manajer terhadap bawahan yang dipimpinnya. Dengan komunikasi yang persuasif, bersahabat, dan kebapakan akan membuat karyawan merasa dihargai dan kemudian mereka akan bersikap terbuka kepada atasan. Keterampilan berkomunikasi diperlukan, baik pada tingkatan manajemen atas, menengah, maupun bawah.

3. Keterampilan teknis (technical skill)

Keterampilan ini pada umumnya merupakan bekal bagi manajer pada tingkat yang lebih rendah. Keterampilan teknis ini merupakan kemampuan untuk menjalankan suatu pekerjaan tertentu, misalnya menggunakan program komputer, memperbaiki mesin, membuat kursi, akuntansi dan lain-lain.

Selain tiga keterampilan dasar di atas, Ricky W. Griffin menambahkan dua keterampilan dasar yang perlu dimiliki manajer, yaitu

1. Keterampilan manajemen waktu

Merupakan keterampilan yang merujuk pada kemampuan seorang manajer untuk menggunakan waktu yang dimilikinya secara bijaksana. Griffin mengajukan contoh kasus Lew Frankfort dari Coach. Pada tahun 2004, sebagai manajer, Frankfort digaji $2.000.000 per tahun. Jika diasumsikan bahwa ia bekerja selama 50 jam per minggu dengan waktu cuti 2 minggu, maka gaji Frankfort setiap jamnya adalah $800 per jam—sekitar $13 per menit. Dari sana dapat kita lihat bahwa setiap menit yang terbuang akan sangat merugikan perusahaan. Kebanyakan manajer, tentu saja, memiliki gaji yang jauh lebih kecil dari Frankfort. Namun demikian, waktu yang mereka miliki tetap merupakan aset berharga, dan menyianyiakannya berarti membuang-buang uang dan mengurangi produktivitas perusahaan.

2. Keterampilan membuat keputusan

Merupakan kemampuan untuk mendefinisikan masalah dan menentukan cara terbaik dalam memecahkannya. Kemampuan membuat keputusan adalah yang paling utama bagi seorang manajer, terutama bagi kelompok manajer atas (top manager). Griffin mengajukan tiga langkah dalam pembuatan keputusan. Pertama, seorang manajer harus mendefinisikan masalah dan mencari berbagai alternatif yang dapat diambil untuk menyelesaikannya. Kedua, manajer harus mengevaluasi setiap alternatif yang ada dan memilih sebuah alternatif yang dianggap paling baik. Dan terakhir, manajer harus mengimplementasikan alternatif yang telah ia pilih serta mengawasi dan mengevaluasinya agar tetap berada di jalur yang benar.

3.EVOLUSI TEORI MENEJEMEN

• Teori Manajemen Klasik

• Prinsip Teori Manajemen Aliran Klasik

• Awal sekali ilmu manajemen timbul akibat terjadinya revolusi industri di Inggris pada abad 18.

• Para pemikir tersebut rnemberikan perhatian terhadap masalah-masalah manajemen yang timbul baik itu di kalangan usahawan, industri maupun masyarakat. Para pemikir itu yang terkenaI antara lain, Robert Owen, Henry Fayol, Frederick W. Taylor dan lainnya. 

• • Robert Owen (1771 -1858)

Robert Owen adalah orang yang menentang praktek-praktek memperkerjakan anak-anak usia 5 atau 6 tahun dan standar kerja 13 jam per hari. Tersentuh dengan kondisi kerja yang amat menyedihkan itu, beliau mengajukan adanya perbaikan terhadap kondisi kerja ini. Pada tahun-tahun awal revolusi industri, ketika para pekerja dianggap instrumen yang tidak berdaya, Owen melihat rneningkatkan kondisi kerja di pabrik, rnenaikkan usia minimum kerja bagi anak-anak, mengurangi jam kerja karyawan, menyediakan makanan bagi karyawan pabrik, mendirikan toko-toko untuk menjual keperluan hidup karyawan dengan harga yang layak, dan berusaha memperbaiki lingkungan hidup tempat karyawan tinggal, dengan membangun rumah-rumah dan membuat jalan, sehingga lingkungan hidup dan pabrik menjadi menarik. Sebab itu, beliau disebut "Bapak Personal Manajemen Modern".

Selain itu, Owen lebih banyak memperhatikan pekerja, karena menurutnya, investasi yang penting bagi manajer adalah sumber daya manusia. Selain mengenai perbaikan kondisi kerja, beliau juga rnembuat prosedur untuk meningkatkan produktivitas, seperti prosedur penilaian kerja dan bersaing juga secara terbuka.

• • Henry Fayol (1841 -1925)

Pada tahun 1916, dengan sebutan teori manajemen klasik yang sangat memperhatikan produktivitas pabrik dan pekerja, disamping memperhatikan manajemen bagi satu organisasi yang kompleks, sehingga beliau menampilkan satu metode ajaran manajemen yang lebih utuh dalam bentuk cetak biru.

Fayol berkeyakinan keberhasilan para manajer tidak hanya ditentukan oleh mutu pribadinya, tetapi karena adanya penggunaan metode manajemen yang tepat.

Sumbangan terbesar dari Fayol berupa pandangannya tentang manajemen yang bukanlah semata kecerdasan pribadi, tetapi lebih merupakan satu keterampilan yang dapat diajarkan dari dipahami prinsip-prinsip pokok dan teori umumnya yang telah dirumuskan. Fayol membagi kegiatan dan operasi perusahaan ke dalam 6 macam kegiatan :

a. Teknis (produksi) yaitu berusaha menghasilkan dan membuat barang-barang produksi.

b. Dagang (Beli, Jual, Pertukaran) dengan tara mengadakan pembelian bahan mentah dan

menjual hasil produksi.

c. Keuangan (pencarian dan penggunaan optimum atas modal) berusaha mendapatkan dan

menggunakan modal.

d. Keamanan (perlindungan harga milik dan manusia) berupa melindungi pekerja dan

barang-barang kekayaan perusahaan.

e. Akuntansi dengan adanya pencatatan dan pembukuan biaya, utang, keuntungan dan

neraca, serta berbagai data statistik.

f. Manajerial

• Teori Perilaku

Pendekatan manusia mempelopori tumbuhnya pendekatan baru yang lebih sering dikenal sebagai pendekatan/aliran perilaku.
Dengan menggunakan ilmu-ilmu sosial seperti Sosiologi, Psikologi, dan Antropologi dan dengan metoda penelitian yang lebih sempurna, para peneliti ini lebih terkenal sebagai “behavioral scientists” dari pada “human relations theorists”. Diantaranya yang terkenal adalah Argyris, Maslow dan Mc. Gregor yang lebih meng- utamakan “self actualizing man” dari pada hanya sekedar “social man” dalam memberi dorongan kepada karyawan. Teori Mayo kemudian ditingkatkan lagi oleh aliran yang lebih maju lagi, yaitu manusia tidak hanya didorong oleh berbagai kebutuhan yang seringkali cukup aneh yang dikenal dengan konsep “complex-man”. Karena tidak ada dua orang yang persis sama, maka seorang manajer yang efektif akan berusaha mempelajari kebutuhan-kebutuhan setiap individu agar dapat mempengaruhi individu tersebut.
Selain beberapa nama diatas, tokoh-tokoh aliran perilaku organisasi ini adalahs sebagai berikut :

1. ABRAHAM MASLOW
Maslow (1908-1970) seorang psikolog humanistis, dari USA memperkenalkan teori aktualisasi diri dengan menandaskan bahwa tujuan utama psikoterapi adalah membangun integritas seseorang. Dia belajar psikologi di Universitas Wisconsin dan memperdalam Psikologi Gestait di Sekolah Penelitian Sosial, New York tahun 1951, mengepalai Departemen Psikologi Universitas Brandeis, Waltham, Massachusetts.
Mengemukakan adanya hierarki kebutuhan dalam penjelasan nya tentang perilaku manusia dan dinamika proses motivasi.

Tingkatan Kebutuhan manusia menurut Maslow sebagai berikut :
(1) Kebutuhan Fisologis, hampir semua kebutuhan dasar manusia kebutuhan akan pemelioharaan biologis, makan, minum dan kesejahteraan fisik.
(2) Kebutuhan Keamanan, kebutuhan akan perlidungan dan kepastian dalam kehidupan sehari-hari.
(3) Kebutuhan Sosial, kebutuhan akan kasih sayang, rasa memiliki dalam hubungan dengan orang lain.
(4) Kebutuhan Harga Diri secara Penuh, kebutuhan akan harga diri dimata orang lain, penghormatan, prestise, harga diri, kemampuan diri dan dianggap ahli.
(5) Kebutuhan Aktualisasi Diri, tingkat kebutuhan yang paling tinggi, kebutuhan akan “self fulfilment” berkembang dan menggunakan kemampuannya.

2. DOUGLAS MC. GREGOR
Dikenal dengan teori X dan teori Y-nya.
Teori X berasumsi bahwa Karyawan Teori Y berasumsi bahwa Karyawan
Tidak suka bekerja Suka bekerja
Tidak membuat ambisi Mampu mengendalikan diri
Tidak bertanggung jawab Menyukai tanggung jawab
Enggan untuk berubah Penuh imajinasi dan kreasi
Lebih suka dipimpin dari pada memimpin Mampu mengarahkan dirinya sendiri

3.FREDRICK HEZBERG
Menguraikan teori motivasi higienis atau teori dua faktor.

4. ROBERT BLAKE & JANE MOUTON
Membahas lima Gaya Kepemimpinan dengan kisi-kisi manajerial (managerial grid).

5. RENSIS LINKERT
Mengidentifikasi dan melakukan penelitian secara intensif mengenai empat sistem : 1. exploatif-otoritatif sampai, 4. partisipatif kelompok.

6. FRED FIEDLER
Menyarankan pendekatan kontingensi pada studi kepemimpinan

7. CHRIS ARGYRIS
Memandang organisasi sebagai sistem sosial atau sistem antar hubungan budaya.

8. EDGAR SCHIEN
Banyak meneliti dinamika kelompok dalam organisasi dan lain nya.

• Teori Kuantitatif
  Pendekatan kuantitatif adalah penggunaan sejumlah teknik kuantitatif—seperti statistik, model optimasi, model informasi, atau simulasi komputer—untuk membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Sebagai contoh, pemrograman linear digunakan para manajer untuk membantu mengambil kebijakan pengalokasian sumber daya; analisis jalur kritis (Critical Path Analysis) dapat digunakan untuk membuat penjadwalan kerja yang lebih efesien; model kuantitas pesanan ekonomi (economic order quantity model) membantu manajer menentukan tingkat persediaan optimum; dan lain-lain.
  Pengembangan kuantitatif muncul dari pengembangan solusi matematika dan statistik terhadap masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang berakhir, teknik-teknik matematika dan statistika yang digunakan untuk memecahkan persoalan-persoalan militer itu diterapkan di sektor bisnis. Pelopornya adalah sekelompok perwira militer yang dijuluki "Whiz Kids". Para perwira yang bergabung dengan Ford Motor Company pada pertengahan 1940-an ini menggunakan metode statistik dan model kuantitatif untuk memperbaiki pengambilan keputusan di Ford.
  Ditandai dengan perkembangan tim-tim riset Operasi dalam pemecahan masalah-masalah industri, sejalan dengan perkembangan dunia teknologi, prosedur-prosedur riset operasional kemudian diformulasikan dan disebut dengan aliran Management Science.
  
  Langkah-langkah pendekatan Management Science adalah sebagai berikut :
  a. Perumusan maslah
  b. Penyusunan suatu model matematis
  c. Mendekatkan penyelesaian dari model
  d. Pengujian model dan hasil yang didapatkan dari model
  e. Penetapan pengawasan atas hasil-hasil
  f. Pelaksanaan hasil dalam kegiatan implementasi

• Evolusi Teori Manajemen

 Teori (theory) : sekelompok asumsi yang erat berkaitan dan logis, dikemukakan untuk menjelaskan hubungan antara dua fakta atau lebih yang dapat diamati serta menyediakan dasar yang mantap untuk memperkirakan peristiwa pada masa depan.
Teori dimanfaatkan untuk:
1. Memberikan fokus yang mantap untuk memahami peristiwa yang kita alami
2. Mempermudah kita berkomunikasi secara efisien,
3. Membuat dan menantang kita untuk terus belajar,
Aliran ilmu manajemen :
Pendekatan masalah manajemen dengan penggunaan teknik matematik untuk membuat model, menganalisis dan menyelesaikan.
Riset Operasi (Operational research) : teknik matematik untuk membuat model, menganalisis dan menyelesaikan masalah manajemen.

4.MANAJEMEN DAN LINGKUNGAN EKSTERNAL 

• Definisi Lingkungan 

 Untuk menjelaskan definisi manajemen lingkungan, kita lihat definisi manajemen secara umum
sebagai berikut : 
Manajemen menurut pengertian Stoner & Wankel (1986) adalah proses merencanakan,
mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha-usaha anggota organisasi dan proses
penggunaan sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. 
Sedangkan menurut Terry (1982) manajemen adalah proses tertentu yang terdiri dari kegiatan
merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Dan banyak definisi lain, namun pada intinya manajemen adalah sekumpulan aktifitas yang disengaja
(merencanakan, mengorganisasikan, menggerakkan) yang terkait dengan tujuan tertentu.
Lingkungan menurut definisi umum yaitu segala sesuatu disekitar subyek manusia yang terkait dengan
aktifitasnya. Elemen lingkungan adalah hal-hal yang terkait dengan: tanah, udara, air, sumberdaya alam,
flora, fauna, manusia, dan hubungan antar faktor-faktor tersebut. Titik sentral isu lingkungan adalah
manusia. Jadi manajemen lingkungan bisa diartikan sekumpulan aktifitas merencanakan,
mengorganisasikan, dan menggerakkan sumber daya manusia dan sumber daya lain untuk mencapai
tujuan kebijakan lingkungan yang telah ditetapkan.
Manajemen lingkungan adalah aspek-aspek dari keseluruhan fungsi manajemen (termasuk
perencanaan) yang menentukan dan membawa pada implementasi kebijakan lingkungan (BBS 7750, dalam
ISO 14001 oleh Sturm, 1998).
Manajemen lingkungan selama ini sebelum adanya ISO 14001 berada dalam kondisi terpecah-pecah
dan tidak memiliki standar tertentu dari satu daerah dengan daerah lain, dan secara internasional berbeda

• Faktor-Faktor Lingkungan Eksternal Mikro dan Makro 

 

Lingkungan Eksternal makro perusahaan meliputi :
1. Teknologi
Dalam setiap masyarakat atau industri , tingkat kemajuan memainkan peranan yang berarti . Sebagai contoh kemajuan teknologi akan menurunkan permintaan akan manajer- manajer menengah dan lini pertama, Banyak perusahaan sekarang menggunakan komputer untuk meramalkan operasi-operasi dan schedulin produksinya , dimana pada waktu yang lalu dilakukan oleh fungsi – fungsi manajemen menengah. Inovasi teknologi dapat juga menimbulkan posisi persaingan baru dalam industri – industri yang berbeda. Ini semua menuntut manajer perusahaan bersikap tanggap terhadap tantangan – tantangan dan mampu memanfaatkan kesempatan yang ada. Manajer perlu senantiasa menaksir arah perkembangan teknologi dan memperkirakan perngaruhnya pada organisasi atau melakukan peramalan teknologi.
2. Ekonomi
Para manajer akan selalu terlibat dengan masalah-masalah biaya sumber daya – sumber daya yang dibutuhkan dalam organisasi. Biaya ini berubah-berubah setiap waktu karena pengaruh faktor – faktor ekonomi. Sehingga manajer senantiasa perlu menganalisa dan mendiagnosa faktor – faktor ekonomi, seperti kecenderungan inflasi atau deflasi harga-harga barang dan jasa, kebijaksanaan moneter, dan kebijaksanaan fisikal dll, jadi manajer perusahaan harus mencurahkan waktu dan sumber daya untuk melakukan peramalan ekonomi dan antisipasi perubahan harga.
3.Lingkungan sosial kebudayaan
Merupakan pedoman hidup yang menentukan bagaimana hampir seluruh organisasi dan manajer harus beroperasi . Lingkungan ini mencakup kepercayaan , nilai-nilai, sikap-sikap, pandangan serta pola kehidupan yang dibentuk oleh tradisi , pendidikan, kelompok , ethnis, teknologi , demografi, geografis, serta agama dan kepercayaan dari sekelompok atau seluruh masyarakat tertentu. Pengaruh dari pedoman hidup ini dapat sangat luas atau felatif sempit . Misal, batasan bagi pekerja wanita mungkin hanya berlaku disuatu daerah, tetapi dapat juga berlaku secara nasional
4. Dimensi Internasional
Komponen Internasional dalam lingkungan eksternal juga menyajikan kesempatan-kesempatan dan tantangan-tantangan serta mempunyai potensi menjadi faktor yang berpengaruh langsung pada operasi perusahaan. Kekuatan-kekuatan internasional ini berpengaruh melalui perkembangan politik dunia, ketergantungan ekonom transfer teknologi. Lebih sempit lagi, kekuatan ini berwujud misalnya keterrgantungan sumberdaya impor, keadaan resesi, persaingan dengan perusahaan – perusahaan multinasional, tingkat pertukaran mata uang asing dsb. Maka hendaknya manajer mampu menanalisa dan mengantisipasi untuk kemudian meletakkan dasar yang kuat dalam menghadapi perkembangan dunia internasional.
Lingkungan eksternal mikro perusahaan meliputi :
1. Para pesaing
Lingkungan persaingan perusahaan tercemin dari tipe , jumlah dan norma – norma perilaku organisasi pesaing. Dengan pemahaman akan lingkungan persaingan yang dihadapinya , organisasi dapat mengetahui posisi persaingannya  sehingga lebih mampu mengoptimalkan operasi – operasinya.
2. Langganan
Strategi kebijaksanaan dan taktik pemasaran perusahaan sangat tergantung situasi pasar dan langganan. Analisa langganan berguna untuk mengantisipasi perubahan perilaku pasar atau langganan dan mengarahkan pengolakasian sumberdayanya sesuai kebutuhan dan keinginan langganan.
3. Pasar tenaga kerja
Organisasi memerlukan sejumlah karyawan dengan berbagai bermacam – macam  ketrampilan , kemampuan , dan pengalaman/ Kemampuan menarik dan mempertahankan karyawan yang cakap merupakan kebutuhan prasyarat bagi perusahaan yang sukses .
Ada tiga faktor yang paling berpengaruh terhadap  pemenuhan kebutuhan karyawan perusahaan, yaitu reputasi perusahaan di mata angkatan kerja, tingkat pertumbuhan angkatan kerja dan tersedianya tenaga kerja yang dibutuhkan.
4. Lembaga keuangan
Organisasi tergantung pada bermacam-macam lembaga keuangaan untuk memperluas kegiatan-kegiatannya . Kebutuhan akan dana dari lembaga-lembaga keuangan tersebut dapat jangka pendek untuk membelanjai operasi-operasinya atau jangka panjang untuk membangun fasilitas baru dan membeli peralatan baru.
5. Para penyedia
Setap organisasi sangat tergantung pada sumber-sumber dari sumber daya untuk memenuhi kebutuhan baku (mentah) , bahan pembantu, pelayanan energi , dan peralatan yang digunakan untuk memproduksi keluaran.
6. Perwakilan pemerintah
Hubungan organisasi dengan perwakilan-perwakilan pemerintah berkembang semakin komples. disamping merupakan atau menjadi para penyedia dan kreditur bagi perusahaan, juga menetapkan peraturan-peraturan yang harus dipatuhi organisasi , prosedur-prosedur perijinan dll.

• Tanggung Jawab Seorang Manajer 

  

Seorang menager membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang tinggi melalui pemanfaatan sumberdaya yang dimiliki baik material atau manusia, melalui manejemen.
Prinsip-prinsip manajemen Fayol
1.      Pembagian kerja
2.      Keseimbangan wewenang dan tanggung jawab
3.      Disiplin
4.      Kesatuan perintah
5.      Kesatuan arah
6.      Mengutamakan kepenting umum
7.      Insentif yang adil
8.      Sentraliasi
9.      Rantai skalar
10.  Perintah
11.  Kesamaan
12.  Stabilitas personalia
13.  Inisiatif
14.  Esprit de corps (Jiwa korp)